这算是坎普拉德，他们三兄弟的信条是：1.团结一致。2.关爱人类与地球。3.成本意识。4.简单。5.更新与改进。6.故意义的与众不同。7.给予和承担责任。8.以身作则。
没有坎普拉德，宜家还会接着伟大吗？
“没有强大的企业文化，宜家很快便会消逝。”
这是宜家创始人，坎普拉德三兄弟的观点。
许多年前在上海的一具研讨会中，我和当时中国宜家的要紧负责人史蒂芬·卡里生（Stefan Karison）请教什么是宜家的企业文化。
他没有介绍宜家的10条或8条价值观，不过想了一想，简单的讲：“宜家的企业文化算是坎普拉德。”
他告诉我坎普拉德的一具小故事：宜家在苏联解散之后，到俄罗斯去开设宜家家具零售店，一年下来，亏损3亿欧元，这是多大的一具亏损，负责俄罗斯业务的总经理年终回瑞典述职，这位总经理心惊胆战，坎普拉德那么抠门的人，听见他亏那么多钱，不吃了他才怪。
一早到公司，进会议室，坎普拉德就端坐在那儿，轮到他作报告时，他战战兢兢地报告了俄罗斯市场的巨额亏损。
这位悲伤的总经理报告完了之后，偷偷瞄了坎普拉德一眼，怎料坎普拉德头都没抬，轻轻地讲了一声：“下一位”，就如此过去了。
半场歇息喝咖啡，坎普拉德问这位总经理：“你昨晚在哪里睡觉？”那位总经理宽心地回答：“在附近的小宾馆。”
“多少钱一晚？”
“不到一百欧元。”
哪知坎普拉德听见后勃然大怒，骂道：“公司那么多床，什么家具都有，为什么你还花一百元住宾馆？”
这位总经理没有想到竟会是这点小事触礁，被骂了十几分钟。
史蒂芬解释：“俄罗斯新市场，第一年确信要亏损的，内部预算会亏5亿欧元以上，如今只亏3亿，所以坎普拉德什么话都没讲。”
“然而公司里有许多样板间，收拾得挺好的，能够住人，挑选去住宾馆算是花不应该花的钱，老总所以十分气愤。”
这算是坎普拉德，他们三兄弟的信条是：1.团结一致。2.关爱人类与地球。3.成本意识。4.简单。5.更新与改进。6.故意义的与众不同。7.给予和承担责任。8.以身作则。
（文章来源：FurnitureToday今日家居，侵删）
就讲成本意识吧，他以身作则，厉行节省，一辆老沃尔沃开了22年，一副眼镜戴了30－40年，极少的衣服穿了几十年，和妻子住小木屋（log house）......
这算是成本意识和以身作则。
反观我们的老总（和宜家一年营收4000多亿的体量比，基本上小微规模），住大洋房，开大汽车，甚至还有私人飞机的，全然就没有宜家企业文化中的成本意识、简单和以身作则的价值观。
另外一条很故意思：“故意义的与众不同”，专业术语是“差异化”。产品差异化是特别重要的，否则大伙儿都一样。
比现在天高密、宁津、南康等地的产品，全然没有差异化，连各家的名目图册，照片基本上一样的，产品型号也一样，如此子，哪能卖得起价钱？只能赚一点工钱。
但是宜家这个地方的差异化，还加上“故意义的”，不能为差异化而差异化，不能标新立异。
最终加上去的是关爱人类与地球：宜家替中东难民建简单的屋子，在各地种植大面积的森林等等，规定产品一定坚持用可再生的材料，比如人造板，速生林木材等等。
反观我们的企业家，恨不得将世界上最大最好的树木砍下来，恨不得用全实木，宝贵木材，连抽屉底板、橱柜背板都用实木，我们把关爱人类与地球当为可笑的谎言。
所以，上一期的《FurnitureToday今日家居》杂志，许多人都在说要学习宜家，学习宜家什么？
学习宜家怎么样做到那么大的规模，我们的朋友不记得了坎普拉德三兄弟的开头语：“没有强大的企业文化，宜家很快就会消逝。”我将这句话延伸一下：“要是一开始便没有这种企业文化，宜家全然就不存在了。”
3~4年前的一具下午，我接到一具外国电话，告诉我一具不幸的消息：“坎普拉德因为一场感冒而去世了！”一具最杰出的家具人消逝了，我开始考虑一具问题：没有坎普拉德的宜家，将会怎么样？
新的宜家的掌门人，能不能坚守宜家的企业文化：
——成本意识、以身作则
——给予和承担责任
——简单
这些价值观，另外是更新与改进。在坎普拉德时代，他发明了组合家具（K/D），使运送方便省钱，他创新了整装的商业模式（我们在近十年来才开始有这种类似的模式）。
宜家的展厅中，有近万种家庭用品和家具，如此一站式的大店。建立了从产品设计到开样到加工厂到验收甚至运送、仓储这一整套特别有效的供应链。记得！这是几十年前就建立起来的，我们至今还无人能企及！
（图片来源：FurnitureToday今日家居，侵删）
没有了坎普拉德，宜家的继承人，他能将这些运作好吗？我想，宜家的企业文化是很有也许保留的，因为所有宜家的高管，基本上自个儿培养起来的，基本上从一线一步一步做起来的，没有空降高管，也就没有与宜家不同的文化的渗入，大伙儿把这套做法、这套机制、理所固然的执行与运作下去。
但这又触碰到另一具问题，没有新的文化的注入，可以与时俱进吗？比如加入电商的行列，使产品线上推广的问题。
坎普拉德在的时候，2008年宜家就将电商业务提上议程，但都被老爷子驳回，他担心做电商，线上与线下会左右手互搏，并且转型线上会妨碍宜家的其他业务，比如餐厅。
宜家最初始的设计，是让消费者一家人来，宜家的店足够大，有孩子子游戏的地点，有餐厅，有喝咖啡+吃的地点，想方设法让你一家人消耗一天的时刻，是购物+休闲。假如改变为线上，宜家的原意就没了，宜家为必搞那么大？搞那么齐全？
但时代的进展使到零售业离不开线上的推广，所谓的新新人类，不情愿出门，什么都在网上买，坎普拉德一不在了，2018年宜家开始自建电商平台，到了2020年新冠疫情严重时，入驻天猫，玩起了直播。
近年来，更是打破传统，取消纸质的名目图册，改为电子版，印刷这些图册，每年花费3亿多美元，没有了坎普拉德，图册也没了。
没有了坎普拉德，假如宜家能坚守自个儿的企业文化，坚守自个儿的价值观，在战术上与时俱进，“更新与改进”，宜家还会是我们遥不可及的标杆。
附：
中国宜家零售店人均销售
2020年总营收：157.7亿人民币
职员总人数（中国区）：14,000人
人均销售：1,126,428.5元/年 （93,896元/月）
中国顾家家居人均销售
2020年总营收：126.66亿人民币
职员总人数：16,251人
人均销售：779,400元/年 （64,950元/月）
注：
1、顾家家居的职员人数16,251人，也许不包含经销商的从业人员数。
2、以上数据仅供参考，各位朋友能够以这些数据来评估自个儿的企业。
（文章来源：FurnitureToday今日家居，侵删）
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